团队因为有目标而存在，企业各部门关注各自的职能目标，可能造成各部门目标实现，公司目标却没有完成。只有各部门建立以利润为导向的经营目标，各部门经营目标实现，公司整体盈利和发展目标才得以实现。

在我们的服务客户中，某建工公司注册资金60000万元，在岗人员115人，其中注册建造师31人，中高级职称人员23人，技术人员105人，人员结构合理。1989年成立至今，该企业已逾30年历程，发展到瓶颈期业绩无法突破，加上受疫情影响，企业内部运作疲软，部门协同效率不高，人才培养赛道机制缺乏等问题日益显现。

2020年，哲贤咨询李哲贤博士团队，与该企业核心高层达成一致合作协议，进入企业从组织、经营、管理、人才、机制等角度进行全方位深入的调研，诊断企业当前存在的问题。

组织层面问题：组织为企业领导班子+工程管理部+项目管理，由于公司业务极速增多导致工程管理部和项目部管理人员协同力差，审批流程冗长；项目部和工程管理部没有承担起相应职责。

导致的不良后果：企业领导班子经常为项目部和工程管理部补位，到处救火；工程管理部和项目部，公司职能部门和项目部协同力差，对项目把控力度不足，连最基本的工程进度都不能保证。

经营层面：领导班子想关心经营，但需要被动补位项目部管理而有心无力；工程管理部和项目部不知道如何关心经营而抗拒谈经营、谈利润。

导致的不良后果：无人对项目利润以及项目总结果负责。

管理层面：项目部有目标但目标分解颗粒度不够，预算目标只到楼栋；项目的概算、预算、核算、结算、决算中缺失核算一关键一环。

导致的不良后果：预算目标分解颗粒度不够小，哪里赚钱、哪里亏钱不清楚；项目数据管控流程中缺失关键核算一环，无法做出项目利润。

人才层面：无匹配对应业务激增各方面人才政策，内部没有人才晋升通道与平台。

导致的不良后果：缺乏经营人才、管理人才、技术人才等各方面人才。

机制层面：项目部基层：固薪；中层：固薪+绩效+其他考核；高层：固薪+绩效+其他考核（进度、质量、技术、安全、产值等考核）

导致的不良后果：员工不愿意挑战目标，不愿意向下施加压力；无法调动各层级主动性、积极性；干好干坏一个样，对浪费视而不见。

针对以上诊断问题，哲贤咨询对诊下药，从根本上解决问题，按照一定标准，把企业划成一个个小集体，独立经营，独立核算，分别配置责、权、利，这样每个部门/人，都有自己的经营目标，人人都与公司经营利润挂勾，人人都关心公司利润，从而使得公司整体经营目标实现。

第一步组织划分：按项目和部门划分利润中心，独立经营，独立核算，全员关心利润，解决企业的核心问题。

第二步强化执行：该建工企业文化崇尚和谐，缺乏检查机制和执行落地，导入5P+5R体系，强化执行。

第三步业务拉动：各部门自我保护，形成推责氛围，导入即时激励和经营哲学引导各部门主动担责，形成业务拉动。

第四步数据驱动：该建工数据体系薄弱，导入经营预算、经营会计、管理会计，培养全员算账意识，成本意识。

经过李哲贤博士团队四个月的《利润中心制经营模式》实践辅导，公司营业收入与纯利润得到大幅提升，且额外增收项目报表10.39万元，供应系统报表3.09万元，提案改善数据160万元，得到客户核心管理层的高度认可！